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  • 发布时间:2020-01-10 08:18:59 | 浏览:4299

    syball娱乐线·线上不“卖货”  联营模式怎么做全渠道?武汉中商的五点启示

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    文/商业观察家

    2015年,来客数增加约10%,销售额增加15%。就单项活动来看,现金优惠券活动转化率高达70%,最低的也有15%。投入的成本以销售毛利率作为参考,下降约2个百分点。

    这是武汉中商集团2015年“触网”转型的实践数据。对实体零售业而言,这份成绩单说不上华丽,但对于不“控货”,主要采取联营方式的区域零售商而言,仍算进取之举。

    目前看,2015年销售体量145亿元的武汉中商集团,其全渠道理念是把线上渠道作为企业经营的服务工具,线上不承担卖货职能。但通过对线上工具的利用,线上在企业运营成本端却产生一定贡献。

    网上不“卖货”

    武汉中商集团旗下有百货、超市、购物中心等不同业态。对此,中商集团互联网转型的解决方案意味着不能“一刀切”,不同业态应有不一样的架构。

    对于中商集团全渠道架构线上部分“不卖货”,武汉中商集团副总经理孔鋆给出四方面原因:

    ✔一、从货品角度而言,由于联营体之下的货品所有权不在零售企业,自建供应链又缺乏能力,导致可供实体零售业开展线上售卖的商品数量、品类少,进而对消费者没有吸引力。

    ✔二、从顾客认知角度看,京东淘宝已经占领顾客心智,购物流量难以导入到实体零售企业的线上商城。

    ✔三、从销售毛利率角度看,实体零售企业人工费比高,税务成本高,最终表现或者是价格高企,销售规模小。或者是低毛利经营,伤害企业利润。

    ✔四、从运营体制角度,实体零售业基本不会进行消费者补贴,财务刚性约束大。

    “前期实体零售业的先行者,也包括中商集团,尝试过网上销售,大多效果不彰。”孔鋆说。

    业态包含百货、shopping mall、平价超市、药业零售等的武汉国有大型控股上市公司中商集团早在2008年,就已尝试过网上售货的b2c电商模式。当时,中商集团投资组建了购物商城——中商购物网。

    在2013年8月底,中商购物网的业务在长期亏损下黯然停业。

    一年之后,新的调整开启。2014年9月22日,武汉中商集团与武汉另一家上市公司天喻信息签订战略合作协议,共同斥资1000万,合资设立武汉中天慧购电商服务有限公司,才以智能零售o2o模式卷土重来,线上渠道不再主要承担卖货职能。

    “零售业关注商品、顾客、服务的本质没有变,但外在环境、工具、移动互联网时代的消费者购物习惯发生了变化。”孔漭说,一段时间内,中商的网上销售业务还只是在业务规划内,待各种约束条件变化后再行实施。

    o2o=服务企业和顾客的工具

    按武汉中商集团的定位,其全渠道架构的目标是以线上线下两个渠道,为消费者提供24小时不间断的商品和服务。线上不卖货,只是作为服务企业和顾客的工具。

    整个全渠道架构分解为四个阶段性的目标:

    ✔一、消费者获取商品信息和服务信息的互联网化。

    ✔二、消费者和商品描述的数字化。

    ✔三、企业经营商品和顾客的数字化。

    ✔四、消费者获得商品和服务的互联网化。

    孔鋆说,当前,中商集团的全渠道架构以前三个目标为主。第四个目标的实现——消费者获得商品和服务的互联网化,中商集团认为需要外部条件变化后再行安排。

    中商集团更长期的计划,是通过互联网工具在获客、营销、成本及效率等方面积累更多数据,在数据分析的基础上优化企业的经营活动,同时开发更多的工具。以此构建中商集团新的竞争力。在竞争力建立并稳固的基础上,实现企业规模在地域和业态方面的扩张。

    定位确定后,具体的o2o服务如何展开?

    目前,中商集团主要的设计落在五个方面。

    一、会员管理。

    中商集团认为,实体零售业应以会员销售作为最重要的业务方向。因此,中商集团的全渠道提供的首要服务是开发“店员端”,实现会员分散发展。单一店员维护有限数量会员,对单一会员数据分析后的个性营销,各种激励工具综合应用促使店员主动管理会员等。

    二、成本管理。

    通过开发“专柜收银端”,使得集中收银的人工大量减少,分散进行商品录入,减少专业录入部门人工成本。通过开发消费者端和微信公众号,建立与消费者连接的管道,媒体推广费用节省。

    以8万平米中商广场为例,减少收银员120人,节省人生成本900万元,减少公共媒体投入300万元。新增会员近98万人,同比增长280%,新会员转化率达到67%。

    三、顾客体验。

    专柜端使得顾客在交易场景中,不再在收银台和柜台间奔走,同时减少丢单率。顾客通过消费者端和微信公众号更便捷获得各种服务信息,参加各种线上活动。顾客的不满有更便捷的反馈通道,从而提高顾客满意度。

    四、经营决策。

    面向消费者服务的权利更下放到一线店员。多维度多终端的数据采集使得消费者描述更清晰,商品和服务决策更依靠数据而不是经验。

    五、组织变革。

    因线上业务的需要,零售终端重新进行组织结构设计,使消费者服务前移,更早介入消费者决策,并通过消费者意见收集,倒逼零售商供应链和服务链的改革。

    上述五个方面的变革,通过中商集团设计的“一台三端”互联网工具的推行,正在为中商集团发挥作用,效果表现为会员发展数量,维护质量大幅度提升,来客数增长,成本节省,组织更有效率。

    孔鋆告诉《商业观察家》,要更好地实现这些变革,中商集团设计的方案不是在传统零售企业团队的基础上叠加一层线上团队,而是与线下业务直接融合,因此,在中商集团,所谓独立的线上团队并不存在。互联网作为线上运营工具,是与线下业务进行深度融合的方案设计,工具的应用体现在实体零售运营的方方面面,不是单独地发挥作用。

    当然,在推行过程中,中商集团也遭遇到所有传统零售企业碰到的共性问题:

    ✔一、转型共识难以形成。

    ✔二、操作习惯难以更改。

    ✔三、配套流程要进行重构。

    ✔四、效果的体现需要一个过程。

    此外,针对中商集团囊括的从百货到平价超市到购物中心等不同零售业态,中商集团的o2o解决方案力求体现不一样的侧重点——比如,百货店和购物中心以专柜端应用为主,超市以店员端为主。“在同一业务后台下,各自使用的业务模块频率和深度不一样,但都在一个解决方案的架构下,各自按需使用。”孔鋆说。

    商业观察家

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